Resumen

La administración de recursos humanos

La Transformación de los Recursos Humanos en Constelacion Libra

Helena González fue nombrada vicepresidenta de RH de Constelación Libra, S.A.. La dirección de la empresa se ha quejado de que el área de RH es extremadamente conservadora y no aporta nada a los objetivos de la organización.El objetivo principal es transformar RH de un área operacional y burocrática a un área estratégica e innovadora.
La administración de recursos humanos (ARH) es un area de estudio relativamente nueva. El profesional de recursos humanos es un ejecutivo que se encuentra en organizaciones grandes y medianas. Sin embargo, la ARH es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización.

Carácter Multivariado de la ARH

La ARH es un área interdisciplinaria, la cual comprende conceptos de variadas areas, como por ejemplo de psicología industrial, medicina del trabajo, entre otras. Ya que los asuntos tratados por ésta se relacionan con una multiplicidad de campos del conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas, de cambios organizacionales, ausentismos, salarios y un sinnúmero de asuntos diversos.
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos (valuación de puestos, capacitación, etc.) de la organización, como a aspectos externos o ambientales (estudio del mercadeo de trabajo, reclutamiento y seleciión, etc.)
Algunas de las técnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicación. Otras, se aplican indirectamente, ya sea por medio de los puestos que desempeñan, mediante los planes o programas globales o específicos. Hay técnicas que apuntan a la obtención y suministro de datos, mientras que otras son decisions que se toman sobre los datos.
La Arh se puede referir tanto al nivel individual como al grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organización.

El Carácter Situacional de la ARH

No existen leyes o principios universals para la ARH, es situacional, es decir, depende de la situación organizacional: del ambiente, la tecnología, las políticas, la filosofía administrativa, concepción de la organización sobre el hombre y su naturaleza, y sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles. A medida que varían estos elementos, cambia la forma de la organización. Esto se debe al carácter situacional, compuesto por técnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. La ARH debe tener considerado el cambio constante de las organizaciones y sus ambientes. Por otro lado, la ARH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas.
En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los departamentos de recursos humanos ubicados en cada fábrica, se subordinan a la dirección de recursos humanos que tiene autoridad sobre estos. Esta situación tiene la ventaja de que proporciona unidad en el funcionamiento y uniformidad en la aplicación de técnicas en lugares distintos, y su desventaja sería la vinculación y la comunicación a distancia, sin un conocimiento profundo de los problemas locales. En otras organizaciones dispersas, puede ser descentralizada, donde cada fábrica o unidad reportan directamente al responsable de la fábrica o de la unidad. Tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación a la solución de los problemas locales y como desventaja la heterogeneidad y la variedad de criterios, en la medida que se adaptan a las necesidades locales.
En algunos casos, el departamento de ARH se sitúa en el nivel institucional: su posición corresponde al nivel jerárquizo de la dirección, por lo tanto en el nivel rsolutivo.
En otras organizaciones, este departamento se encuentra en el nivel intermedio, por lo que no toma desiciones.
Hay veces que el departamento de ARH da asesoría a la presidencia, al proporcionarle consultoría y servicios de staff.

Lo que hace resaltar aún más el carácter multivariado y situacional de la ARH es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes.

La ARH como Responsabilidad de Línea y Función de Staff

La responsabilidad básica de la ARH en el nivel institucional le corresponde al presidente, responsable de toda la organización. A nivel departamental o por división, el responsable es el ejecutivo de línea. En suma, la responsabilidad la comparte toda la organización.
La primera función del presidente es hacer que la organización tenga éxito en todos los aspectos posibles. Es importante que no haya una distancia entre el presidente y las acciones cotidianas, ya que esto provocaría un menor efecto en estas. Sus decisiones influyen en el futuro, en lo que sucederá y no en el presente, lo que está sucediendo. Por lo tanto, el presidente debe compartir con su equipo las desiciones. Lo mismo ocurre con la ARH: ésta es una responsabilidad de línea y una función de staff. Esto significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción. El jefe debe ser quien tome decisiones, el que supervise, quien transmita las expectativas y planes de la organización y el que recoja las expectativas y el sentir de los subordinados. Además, el principio de la unidad de mando, o de la supervisión única, hace necesario que no se divida la autoridad de cada uno de los jefes. Así, la ARH es una rersponsabilidad de línea o sea, de cada uno de los jefes.
Sin embargo, para que las jefaturas actúen de manera uniforme y coherente en lo posible, es necesario un departamento de staff, de asesoría y de consultoría que proporcione a las jefaturas orientación, las normas y los procedimientos sobre cómo administrar a sus subordinados, también debe prestar servicios especializados.
La ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff (asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe). Las fricciones entre línea y staff no desaparecerán jamás, pero se minimizarán cuando los jefes de línea y los especialistas de staff consideren la división de responsabilidades y de funciones como un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la organización.
El éxito de un departamento de ARH depende, de manera directa, de que los jefes de línea lo consideren como una fuente de ayuda.

De vuelta al caso introductorio

La transformación de los recursos humanos en Constelación Libra

La primera acción de Helena fue ocuparse de su propio departamento. La departamentalización funcional del área consistía en 5 departamentos:
Reclutamiento y selección
Capacitación y desarrollo
Remuneración y prestaciones
Relaciones laborales e higiene
Seguridad
Cada uno de los departamentos tenía un gerente especializado; Helena quiere abolir esas fronteras internas entre los departamentos y transformarlos en equipos multifuncionales.

ARH Como proceso

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones.
Los procesos básicos en la administración de recursos humanos son 5:
Integrar
Organizar
Retener
Desarrollar
Auditar
Son 5 procesos íntimamente interrelacionados e interdependientes. Dentro de una visión sistémica, los 5 procesos pueden considerarse como subsistemas de un sistema mayor. Estos 5 subsistemas son contingentes y situacionales, son extremadamente variables y, aunque interdependientes, el hecho de que uno de ellos cambia o se desarrolla en una determinada dirección no significa que los otros también cambien o se desarrollen exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
Con respecto a la administración de recursos humanos: existe un continuum de situaciones intermedias; en un extremo está una situación de subdesarrollo con un carácter rudimentario en cada uno de los subsistemas, mientras que en el otro extremo es de una situación de superdesarrollo y sofisticación. La preocupación básica será desplazar las características de la ARH del primer extremo mencionado hacia el segundo extremo también ya mencionado: esta será la principal tarea de los ejecutivos de la ARH en el nuevo milenio.

Políticas de recursos humanos

Las políticas surgen en función de la racionalidad organizacional, de la filosofía y cultura organizacional. Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. En definitiva, son guías para la acción.
Las políticas de recursos humanos deben abarcar qué objetivos tiene la organización respecto de los siguientes aspectos principales:
Políticas de integración de recursos humanos
a) Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo reclutar los recursos humanos necesarios para la organización.
b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión.
c) Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización.
Políticas de organización de recursos humanos
a) Cómo determinar los requisitos básicos del personal para el desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la organización.
b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos.
c) Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos por medio de la evaluación del desempeño.
Políticas de retención de recursos humanos
a) Criterio de remuneración directa para los participantes.
b) Criterios de remuneración indirecta para los participantes.
c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada.
d) Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad.
e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.
Políticas de desarrollo de recursos humanos
a) Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de la
fuerza de trabajo.
b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazo.
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia
organizacional.
Políticas de auditoria de recursos humanos
a) Cómo mantener un banco de datos.
b) Criterios para la auditoria permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

Nota interesante: Políticas y procedimientos
Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización. Con base en estas políticas se pueden definir los procedimientos a implantarse. Estos procedimientos constituyen una especie de plan permanente que sirve para orientar a las personas en la realización de sus tareas dentro de la organización. En el fondo, sirven para guiar a las personas en la consecución de estos objetivos.

Objetivos de la ARH

La ARH consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal. La ARH trata de conquistar y de retener a las personas en la organización, para que trabajen y den lo máximo de sí, con una actitud positiva y favorable.
Los objetivos de la ARH se desprenden de los objetivos de la organización entera.
Los objetivos principales de la ARH son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales.
Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.


Caso introductorio

La transformación del área de recursos humanos en Constelación Libra

Helena González transformó a los gerentes de departamento en administradores de personas, estos se encargaron de los aspectos humanos. Además promovió y descentralizo la ARH, lo que por consecuencia da una mayor autonomía a los gerentes en la conducción de sus equipos.

Dificultades básicas de la ARH (Administración de Recursos Humanos)

Debido a que la administración de recursos humanos es distinta a la administración de cualquier otro recurso organizacional esto implica dificultades:
a) La ARH trata con medios y recursos intermedios, pero no con fines. Esta es una función de asesoría, que consiste en planear, dar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b) Trata con recursos vivos, complejos, diversos y variables que son las personas, estos son importados del ambiente a la organización, crecen se desarrollan etc.
c) No solo encontramos recursos humanos en el área del ARH, también se ubican en los departamentos de la organización, bajo la autoridad y responsabilidad directa de jefes o gerentes. La ARH es una responsabilidad de línea y función de staff.
d) Se preocupa de la eficiencia y eficacia, sin embargo, no puede controlar los eventos o condiciones que la producen, ya que éstos son las actividades de las diversas áreas de la organización y la conducta heterogénea de los participantes.
e) Trabaja en ambientes y condiciones que ella no determina, posee muy poco control sobre estos, por lo cual está destinada a la dependencia, adaptación y transigencia.
Sólo si tiene una clara noción de la finalidad, podría con mucho esfuerzo un ejecutivo, lograr un razonable poder y control sobre los destinos de las organizaciones.
f) Los estándares de desempeño y calidad de los recursos humanos son complejos y diversos, varían de acuerdo al nivel jerárquico, área de actividad, tipo de tarea, y tecnología. El control de calidad se realiza desde el inicio del proceso de selección de personal y se extiende a lo largo del desempeño cotidiano.
g) No trata directamente con las fuentes de ingreso económico, pero por otro lado tener personal implica gatos, por eso muchas empresas aun pactan restrictivamente sus recursos humanos en términos reduccionistas de personal, ubican a sus miembros como centros de costos y no de ganancias.
h) Dificultad para saber si la ARH hace un bien trabajo, la ARH tiene muchos desafíos y riegos no controlados e impredecibles, es un terreno poco firme donde se pueden cometer muchos errores.

La ARH no siempre recibe apoyo de la alta dirección, el que es transferido a otras áreas que adquieren engañosamente mayor prioridad, esto no es bueno para la organización ya que lo que es bueno para una parte, no necesariamente es bueno para toda ésta

Función de la ARH

Debido a la innovación tecnológica, la globalización de los mercados, la fuerte competencia, la desregulación de los negocios y los cambios demográficos, políticos y culturales, es que las organizaciones necesitan ser rápidas, eficaces en costos y expeditas, deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias y sobretodo, personas que reúnan estas nuevas características, de este modo el papel de la ARH deja de ser la simple conservación del statu quo, y se transforma en un área capaz de crear organizaciones mejores, más rápidas y competitivas.



Resumen
Para poder operar, las organizaciones aglutinan recursos materiales, financieros, humanos de mercadotecnia y administrativos, cada uno administrado por una especialidad de la administración, sin embargo la administración de recursos humanos depende de varios factores complejos. Entre estos, el estilo de administración que se adopte, por ejemplo, puede ser basado en la teoría x o Y, también en los análisis de los sistemas de administración: un continuum que va de sistema 1 (autoritario y rígido) hasta el 4 (participativo y grupal). De aquí se deduce su carácter multivariado y situacional. Además la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, involucra 5 subsistemas interdependientes a los cuales se debe cuidar: el de integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de recursos humanos.

Componentes básicos de la estrategia de ARH

De control directo:
- Definir la estrategia del negocio: nuevos mercados, cambios operacionales, nuevos productos, mejora de la tecnología y servicio al cliente.
- Reordenar la función y políticas RH: servicios, sistemas, funciones, reclutamiento, desempeño, recompensas y reconocimiento, comunicación, capacitación, liderazgo.
Solo de cierta influencia:
- Crear nuevos comportamientos y competencias: individuales, grupales, organizacionales.
- Realización de las estrategias y logro de resultados: crecimiento organizacional, utilidad, mayor participación en el mercado.

PARTE III

Subsistema de integración de Recursos Humanos.

Se relacionan con el suministro de personas a la organización, responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento, selección de personal y con su integración da las tareas. Los procesos de integración son la entrada al sistema organizacional, se debe comprender cómo funciona el ambiente en el que se inserta la organización y cómo estos procesos localizan y buscan a las personas para introducirlas a su sistema.

Los procesos de integración son aquellos que se relacionan con el suministro de personas a la organización, estos procesos son responsables de los insumos humanos y comprende una serie de actividades relacionadas con el personal y su integración a las actividades de la organización.
Esta integración es fundamental para la organización, donde se buscan personas para introducirlas a ésta, estudiando el ambiente en que esta inserto la organización.

El ambiente Organizacional: Toda organización opera dentro de un ambiente en el que existen otras organizaciones. Del ambiente organizacional se obtienen datos e información para la toma de decisiones, insumos para su operación, recursos financieros, recursos humanos y restricciones impuestas por el ambiente.
En el ambiente organizacional se deposita los resultados de diversas operaciones que se hacen.
De estos múltiples aspectos del ambiente nos interesa el hecho de que los recursos humanos entran y salen del sistema, lo que genera una dinámica muy particular.

Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo:El término mercado tiene diversos significados, que apuntan a un lugar específico en donde se encuentra un ofertante y un demandante, los cuales hacen intercambio económico.
Este concepto de mercado presenta tres aspectos importantes, uno de ellos es la dimensión de espacio, que se refiere a que cada mercado tiene un lugar especifico donde se desarrolla, el segundo aspecto es la dimensión de tiempo, lo cual quiere decir que el mercado depende de la época en que se encuentra, y por ultimo un tercer aspecto es la dimensión de oferta y demanda, y es que todo mercado se caracteriza por la oferta o disponibilidad de algo y, simultáneamente, por la demanda de algo.


Mercado de trabajo:El mercado de trabajo o empleo está constituido por la oferta de empleos que ofrecen las organizaciones en determinado lugar y época. Esta oferta se verá afectada por la cantidad de organizaciones, sus necesidades y características, ya que mientras más organizaciones hay en un lugar mayor es la oferta de empleo.
El mercado de trabajo funciona en términos de oferta y demanda, y este mercado de trabajo presenta tres posibles situaciones:
Oferta mayor a la demanda: en esta situación se presenta una acentuada disponibilidad de empleo y esta situación trae consigo algunas consecuencias para las organizaciones, como por ejemplo, fuertes erogaciones en reclutamiento, flexibilidad de criterios, grandes inversiones en capacitación, ofertas salariales no adecuadas a lo que al organización puede ofrecer, altas inversiones en prestaciones sociales, importancia en el reclutamiento interno, fuerte competencia entre organizaciones, escasos recursos humanos.
Oferta equivalente a la demanda: situación de equilibrio relatico entre volumen de oferta de empleo y volumen de candidatos para desempeñarlos, o sea demanda de empleo.
Oferta menor que la demanda: situación que presenta muy poca disponibilidad de oferta de empleos por parte de las organizaciones y exceso de candidatos para desempeñarlos, lo cual presenta consecuencias, tales como, baja inversión en reclutamiento, criterios de selección mas rígidos, baja inversión en capacitación, ofertas salariales más bajas, inversiones bajas en prestaciones sociales, importancia en reclutamiento externo, no hay competencia entre organizaciones, abundancia en recursos humanos.
Ahora bien la situación de demanda de empleo también presenta consecuencias para los candidatos, como la escasez de vacantes y oportunidades en el mercado de trabajo, existe u a competencia entre candidatos, los que ya están empleados permanecen en las organizaciones por miedo a engrosar las filas de desempleados, y se hacen más disciplinados con los reglamentos de las organizaciones a las que pertenecen.
Estando en plena era de la información pasamos por un fuerte cambio en el escenario del mercado del trabajo en el mundo entero.

La disminución del empleo:En los últimos años el mercado del trabajo ha sufrido una notable reducción en el empleo. Esto se debe primeramente a un aumento en las tecnologías, lo que produjo una mayor producción con menor personal, en segundo lugar a una gradual sofisticación del empleo, donde el trabajo industrial se vuelve mucho mas cerebral e intelectual por lo que se utilizan mas las automatizaciones en los procesos de trabajo, y en tercer lugar se encuentra el conocimiento, que toma el lugar del capital financiero, ya que este último es importante, pero se debe tener conocimiento para poder ocuparlo de la mejor manera, y por ultimo en cuarto lugar está la globalización, ya sea del conocimiento o de la economía.

Mercado de recursos humanos:El mercado de recursos humanos se constituye por el conjunto de personas aptas para el trabajo en determinado lugar y en determinada época.
Son aquellas personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado RH disponible) y aptas para el trabajo, aun si estas están ya empleadas o buscan un empleo (candidatos reales) o aquellas personas que aunque no busquen un empleo cumplen con las condiciones de desempeño (candidatos potenciales).
Este mercado de recursos humanos es vasto y complejo, por lo que se puede dividir de acuerdo al tipo de especialización o por regiones.
Aquellas personas no calificadas, es decir, sin experiencia previa ni educación básica, se les llama mercado de mano de obra.


Interacción entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajos:Ambos son sistemas de constante interacción, la salida (output) de uno es la entrada (input) del otro. Existe un intercambio continuo entre mercado de recursos humanos y mercado de trabajo. Hasta cierto punto el mercado de recursos humanos esta parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo.


Rotación de personal.

Al descender de un macroenfoque a un microenfoque, es importante resaltar la interacción organización-ambiente.
La expresión rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. Esto esta definido por el volumen de personas que ingresan y salen de una organización.
La rotación se expresa mediante una relación porcentual entre los ingresos y las separaciones en relación al numero promedio de integrantes de la organización, en el transcurso de cierto tiempo, casi siempre en índices mensuales o anuales.
La organización por un lado importa recursos y energía del ambiente y por otro lado exporta al ambiente externo. Entre los insumos que la organización importa del ambiente externo y los resultados que exporta hacia el ambiente debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y controlados. Estos mecanismos de control reciben en nombre de retroalimentación (feedback).

Nota interesante: movilidad del personal.
Las separaciones de personal deben ser compensadas mediante nuevos ingresos para que el nivel de recursos humanos se mantenga en proporciones adecuadas para la operación del sistema.
La rotación de personal puede estar orientada hacia la inflación del sistema con nuevos recursos o hacia el vaciamiento del sistema para disminuir las operaciones y reducir así los resultados.
En un mercado de trabajo competitivo y en régimen de oferta Intensa suele presentarse un aumento de la rotación de personal.

Nota interesante: rotación de personal provocada.
Si la rotación en niveles vegetativos es provocada por la organización para hacer sustituciones con el objeto de mejorar su potencial humano, entonces la rotación esta bajo control de la organización. Sin embargo, si la pérdida de recursos no es provocada por la organización, si ocurre independiente de los objetivos de la organización, es esencial identificar los motivos a fin de que la organización pueda actuar sobre ellos y disminuir salidas indeseables.





Índices de rotación de personal.

Nota interesante: investigación sobre rotación de personal.
Parece haber una elevada correlación positiva entre las empresas excelentes y los bajos índices de rotación. Buena parte de las renuncias voluntarias se deben a una precaria política de personal.


Nota interesante: ¿Cuál es la rotación de personal?.
El índice de rotación equivalente a cero, denotaría un estado de rigidez y anquilosamiento total de la organización. Por otro lado, un índice de rotación muy elevado reflejaría un estado de fluidez y entropía en la organización, el cual no lograría retener ni aprovechar adecuadamente los recursos humanos. El índice de rotación ideal seria aquel que le permita a la organización retener a su personal de buena calidad y sustituir a las personas que presenten alteraciones de desempeño difíciles de corregir en un programa accequeible y económico.


Diagnóstico de las causas de rotación de personal.

Uno de los principales problemas en la administración de un sistema es medir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados y de la adecuada utilización de recursos. Lo ideal seria crear un subsistema de control automático, capaz de almacenar y procesar y recuperar la información sobre el funcionamiento del sistema, que permitiera diagnosticar las correcciones y ajustes necesarios y evaluar la efectividad de las correcciones y ajustes para mejorar el desempeño del sistema.

Nota interesante: rotación de personal como variable dependiente.
La rotación es una variable independiente de los fenómenos internos o externos de la organización.
Fenómenos externos:
Situación de la oferta y la demanda de recursos humanos en el mercado.
Coyuntura económica.
Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Fenómenos internos:
Política salarial de la organización.
Política de prestaciones de la organización.
Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.
Oportunidades de crecimiento profesional.
Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.
Condiciones físicas ambientales dentro de la organización.
Moral del personal de la organización.
Cultura organizacional.
Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.
Política disciplinaria de la organización.
Criterios de evaluación de desempeño.
Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

Nota interesante: recolección de datos respecto a los fenómenos internos y externos.
La información respecto a estos fenómenos internos y externos se obtiene a través de entrevistas de separación o entrevistas de salida.
Cuando la política de RH es inadecuada, promueve una actitud en el personal que lo predispone a retirarse de la organización. Indicios de una buena política de RH es la permanencia del personal, especialmente cuando va acompañada por la participación y dedicación de las personas.

Entrevista de separación o de salida.

La entrevista de separación trata de verificar los siguientes aspectos:
Motivo de la separación, por iniciativa del empleado o de la empresa.
Opinión del empleado sobre la empresa.
Opinión del empleado sobre el puesto que ocupaba en la organización.
Opinión del empleado sobre su jefe inmediato.
Opinión del empleado sobre su horario de trabajo.
Opinión del empleado sobre las condiciones físicas ambientales.
Opinión del empleado sobre las prestaciones sociales que proporciona la organización.
Opinión del empleado sobre su salario.
Opinión del empleado sobre las relaciones humanas que existen en su división.
Opinión del empleado sobre las oportunidades de desarrollo que encontró en la organización.
Opinión del empleado sobre la moral y las actitudes de sus compañeros de trabajo.
Opinión del empleado sobre las oportunidades que encontró en el mercado de trabajo.
Los datos obtenidos se tabulan por área, departamento, división o por puesto para identificar los problemas existentes.
Nota interesante: la entrevista de separación.
La información obtenida por medio de la entrevista de separación y otras fuentes permite el análisis y evaluación de la política de RH de la organización, con lo cual se determinan modificaciones y estrategias que permitan sanar los efectos de la rotación de personal.

Determinación del costo de la rotación del personal

Si el sistema es eficaz en cuanto al logro de los objetivos para los que fue constituido, es importante saber cómo se utilizaron los recursos disponibles para alcanzarlos o cuál fue la eficacia en la aplicación de esos recursos. Uno de los objetivos de todo sistema es su autodefensa y supervivencia.
Nota interesante: Pros y contras; Algunos problemas con los que se encuentran algunos ejecutivos de RH es determinar hasta que punto vale la pena por ejemplo perder recursos humanos y mantener una política salarial relativamente conservadora y austera.
La rotación de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios:


1) Costos Primarios de la rotación de personal (cuantitativos)
Relacionados con la separación de cada empleado y su sustitución por otro.
· Costos de reclutamiento y selección
- Gastos de emisión y procesamiento de la requisición del empleado.
- Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y selección.
- Gastos para anuncios en periódicos, folletos de reclutamiento, honorarios de empresa de reclutamiento, etc.
- Gastos en exámenes de selección y evaluación de candidatos.
- Gastos en servicio medico, divididos entre el número de candidatos sometidos a exámenes médicos de selección.

Costos de registros y documentación
- Gastos de mantenimiento del departamento de registro y documentación del personal.
- Gastos de formatos, documentación, registros, procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria y otros.
- Gastos del departamento de capacitación, divididos entre el número de empleados sometidos al programa de integración.
- Costos del tiempo de supervisión del departamento solicitante aplicado a la adaptación del empleado recién ingresado en su división.

Costos de Separación
- Gastos en el departamento de registro y documentación correspondientes al proceso de separación del empleado, dividida entre el número de empleados separados.
- Costos de las entrevistas de separación (tiempo que dedica el entrevistador a entrevistas de separación, costos de los formatos, etc.)
- Costos de los pagos de liquidación como la parte proporcional de las vacaciones, parte proporcional al aguinaldo, prima de antigüedad, fondo de ahorro, entre otros.
Los costos primarios se constituyen por la suma de los costos de ingreso más los costos de separación.

2) Costos secundarios de la rotación de personal (cualitativos)

Son aspectos intangibles y difíciles de evaluar numéricamente, aspectos cualitativos de forma predominante. Están relacionados con la separación y consecuencia sustitución de un empleado. Se refiere a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación. Estos comprenden:

Repercusiones en la producción
- Perdida de producción en el caso de que un empleado separado no sea sustituido.
- Baja en la producción por el periodo de adaptación de un nuevo empleado.
- Inseguridad inicial del nuevo empleado e interferencia de este en el trabajo de sus compañeros.
Repercusiones en la actitud del personal
- Imagen, actitudes y predisposición que el empleado nuevo transmite a sus compañeros.
- Influencia de los dos aspectos citados sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe.
- Influencia de los dos aspectos citados sobre los clientes y proveedores.
Costo laboral extraordinario
- Gastos en personal extra para cubrir la vacante existente o la ineficiencia inicial del nuevo empleado.
- Tiempo adicional de producción debido a la ineficiencia del nuevo empleado.
- Tiempo adicional invertido por el supervisor para la integración y capacitación del nuevo empleado.
- Incremento del costo unitario de producción debido a la disminución de la eficacia promedio causada por el nuevo empleado.
Costo operativo extra
- Costo adicional de energía eléctrica debido a un bajo índice productivo del nuevo empleado.
- Costo adicional de lubricación y combustible.
- Incremento de accidentes.
- Incremento de errores.
- Aumento de mantenciones, planeación y control de la producción.

Lo que realmente importa es que los dirigentes de la organización se hagan conciente de las profundas repercusiones que la elevada rotación de personal puede tener no solo para la organización, sino también para la comunidad y para el propio individuo.

3) Costos Terciarios de la rotación de personal (estimables)

Relacionado con los efectos colaterales mediatos de la rotación que se perciben del mediano al largo plazo.
Costos de inversión adicionales
- Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción que es menor mientras haya vacantes o en el periodo de adaptación.
- Aumento en los salarios pagados a los nuevos empleados, con el consecuente reajuste a todos los demás empleados.
Perdida en los negocios
- Repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa, provocados por la calidad de los productos o servicios con empleados son experiencia.

La rotación de personal por todos los aspectos negativos, cuando es elevada se vuelve un factor de perturbación, sobre todo cuando se le da fuerza con el fin de obtener falsas ventajas a corto plazo. Causa grandes daños a: organización, mercado y a la economía.




Absentismo

Es el término que se utiliza para designar las faltas o ausencias de los empleados. En un sentido más amplio, es la suma de periodos en que el empleado se encuentra ausente ya sea por falta, retardo u otro motivo.

Diagnóstico de las causas del absentismo

El absentismo muchas veces no solo se debe solo al empleado, muchas veces se deben a la organización, a una supervisión deficiente, al empobrecimiento de las tareas, a la falta de motivación, a las condiciones desagradables, etc.
Las causas principales del absentismo son:
- Enfermedad comprobada.
- Enfermedad no comprobada.
- Razones diversas de carácter familiar.
- Retardos involuntarios por causas de fuerza mayor.
- Faltas voluntarias por motivos personales.
- Dificultades y problemas financieros.
- Problemas de transporte.
- Poca motivación para el trabajo.
- Supervisión precaria de los jefes.
- Políticas inadecuadas de la organización.
Las causas del absentismo deben ser diagnosticadas y debe haber una acción coordinada en el nivel de la supervisión con el debido apoyo de las políticas de la organización y de la dirección para tratar de reducir los niveles de ausencia y retardo del personal.


Cálculo del índice del absentismo

Índice de ═ Número de hombres/ días perdidos por ausencia de trabajo ×100
Absentismo Valor promedio × número de días de trabajo

Esto solo toma en cuenta los hombres, día de la ausencia en relación a los hombres, día de trabajo. Hay uno más sofisticado que la formula es la siguiente:

Índice de ═ Total de hombres/ horas perdidas × 100
Absentismo Total de hombres/ horas trabajadas

a) Índice de absentismo sin retirados: personal en actividad normal, por lo que se consideran solo las faltas y los retardos (faltas injustificadas y justificadas por razones medicas o por otro motivo).
b) Índice de absentismo por periodos largos: personal que se retira por un periodo de tiempo prolongado (vacaciones, licencias, ausencias por enfermedades, maternidad o accidentes de trabajo).


Cómo reducir la rotación de personal y el absentismo

Muchas organizaciones tratan de atacar el efecto (y no sus causas) con la sustitución de los empleados que se separan o descontando los días perdidos o de ausencia, sancionando a los que faltan. La tendencia actual es atacar las causas que provocan la rotación de personal o el absentismo y no los efectos. De esta manera se vuelve fundamental diagnosticar las causas y los determinantes.